핵심인재로 선발이 되면 우선 본인에게 알려주어서 본인의 동의를 받도록 합니다. 이것은 앞으로 있을 다양한 인재육성 프로그램에 참여 하겠다는 동의가 됩니다. 핵심인재의 육성과정에는 개인의 노력도 많이 수반되므로 개인에 따라서는 이러한 노력이 사생활과 업무의 밸런스를 깨칠 수 있어서 핵심인재로 선발되는 것을 원하지 않는 경우도 있습니다.
실제로 실적이나 리더십이 뛰어난 인재임에도 자신은 현재의 업무에 만족하므로 더 이상 진급이나 더 많은 일을 하고 싶지 않다는 직원도 몇 사람 보았습니다. 이 것은 개인의 선호와 선택인 것이지요. 이러한 경우에는 당사자를 '우수인재' 풀에 놓고 지속적인 관찰과 육성 활동을 하고 나중에 개인의 사정이나 생각이 바뀌면 다시 핵심인재로 고려할 수 있습니다.
핵심인재로 선발해 놓고 아무런 육성 계획도 수립하지 않거나, 육성 활동을 하지 않는 것은 심각한 문제로 볼 수 있습니다. 이렇게 되면 핵심인재의 유지에 문제가 생길 수 있지요. 핵심인재로 선발되는 인재는 헤드헌터들의 타겟이 되기 쉽기 때문입니다.
핵심인재의 육성 활동은 다음과 같이 합니다.
1. 경력 계획의 수립
핵심인재로 선발되면 당사자와 상사는 함께 경력 계획을 세우게 됩니다. 먼저 궁극적인 경력 목표를 설정하고 그 목표에 도달하기 위해 앞으로 10년간 무슨 업무 경험을 쌓을 것인지 계획을 세우는 것입니다. 이러한 경력 계획은 개인의 희망에 따라 2차 계획 또는 3차 계획까지 만들어 볼 수 있습니다.
이러한 경력 계획이 항상 그대로 실현되는 것은 아니지만 당사자는 앞으로 10년간 업무 변동과 승진이 보장 됨을 느낄 수 있게 됩니다. 또 경력 계획을 수립할 때 멘토나 인사담당자가 조언을 줄 수도 있습니다. 이러한 경력 계획은 매년 검토를 해서 항상 최신의 계획이 인사시스템에 유지가 되어야 합니다.
2. 개발 계획 및 활동
핵심인재는 경력 계획에 맞추어 매년 자신의 개발 계획을 수립하게 합니다. 개발 계획에는 회사의 리더양성 과정에 참여하는 것도 포함되고, 필요하면 외부의 교육이나 네트워크 활동에 참여할 수 있게 합니다. 개발 계획은 꼭 교육과정이 아니고 업무와 연관된 활동, 즉 태스크팀 활동이나 사내 강사 활동, 컨퍼런스 참여 등이 더 효과적일 수도 있습니다.
3. 멘토링
핵심인재의 개발을 위해 멘토링을 제공해 줍니다. 멘토로는 기업 내의 임원급으로서 직속 상사가 아닌 사람 중에서 멘토로서 역할을 잘 할 수 있는 사람을 선발해서 지명을 할 수도 있고 본인의 희망에 따라 선택하게 할 수도 있습니다.
멘토링이 효과적으로 진행이 되려면 멘토와 멘티에게 기본적인 교육을 제공해 주어서 서로 상대방에 대한 기대를 조정해 주고, 멘토링을 진행하는 방법에 대해 가이드를 주는 것이 좋습니다. 당사자는 멘토를 통해 상사에게 직접하기 곤란한 개인적인 이슈를 상의하거나, 좀 더 다양한 경력의 가능성에 대해 조언을 받을 수 있습니다.
4. 본사나 해외 지사에 파견 근무
글로벌 기업의 핵심인재는 본국 이외의 지역에서도 근무를 하는 경험을 쌓아서 글로벌 환경에서 자신있게 일할 수 있는 역량을 갖추어야 합니다. 그러므로 본사에 있는 직원이 핵심인재로 선발되면 해외지역에 파견되어 해외 현지에서 사업을 추진하는 경험을 쌓도록 합니다.
또 해외 현지인으로 핵심인재에 선발되면 일정 기간 본사에서 근무를 할 수 있게 해서 본사의 전략과 일하는 분위기, 다양한 경영진들과의 네트워킹을 하는 기회를 갖도록 합니다. 이러한 경우 당사자가 해외 파견에서 성공적으로 경험을 쌓는 것을 도와 주도록 별도로 현지에서 멘토링을 받을 수 있게 해주는 것이 좋습니다.
5. 기타 활동에 참여
핵심인재로 선발되면 경영자로 성장할 수 있도록 다양한 인맥을 갖추는 것이 좋습니다. 또 주요 경영자들을 만날 수 있는 기회를 제공해서 경영자들이 핵심인재를 기억하고 판단도 할 수 있도록 하는 것이 좋습니다. 이를 위해 주요 경영자들이 현장을 방문할 때는 핵심인재들과 만날 수 있도록 해줍니다.
가령 핵심인재가 자신의 업무를 보고하게 하던지 점심이나 저녁에 회식을 같이 할 수 있도록 기회를 만들어 줍니다. 이러한 활동을 통해 핵심인재는 자신이 조직에서 인정을 받고 있음을 느낄 수 있게 됩니다.
6. 핵심인재의 재평가
핵심인재로 한 번 선발 되었다고 계속 자격을 유지하는 것은 아니지요. 일반적으로 매년 핵심인재 풀을 검토해서 핵심인재를 재평가 하는 것이 바람직 합니다. 재평가는 단순히 업무 성과와 본인의 노력이 부족한 경우, 또는 결혼이나 가족의 상황 변화 등 개인 상황이 바뀐 경우 등을 평가해서 핵심인재로 남겨 놓거나 '우수인재' 풀로 강등 시키는 것입니다.
우선 성과가 못 미치는 경우가 있지요. 2년 연속 최고 평가를 못 받으면 원인을 분석해 보고 판단을 해야 합니다. 개인의 상황이 바뀌는 경우도 있습니다. 가령 결혼, 가족 상황의 변화 등의 사유로 해외 근무를 못 하는 경우에는 다시 판단을 해야 합니다.
어떤 경우는 전에 있던 상사가 강력히 후원을 해서 핵심인재에 선정이 되었는데 새로운 상사의 판단은 다른 경우도 있지요. 어떠한 이유에서든 핵심인재 재평가에서 신임을 받지 못하면 '우수인재' 풀로 바꾸고 이 역시 우수한 인재이므로 지속적으로 자기 개발을 할 수 있도록 도와주면 됩니다.
또 새로운 인재를 핵심인재로 선발할 수가 있습니다. 다른 부서에서는 평가가 별로이었는데 부서를 바꾸거나, 기존의 상사와는 사이가 좋지 않았는데 새로운 상사가 판단하기에는 뛰어난 인재일 경우도 있습니다. 혹은 외부에서 아주 좋은 인재를 영입한 경우도 있는데 어떠한 경우에도 1년 이상 조직에서 관찰을 해보고 성과가 뛰어나고 리더십이 있다고 판단이 되면 핵심인재로 선발이 될 수 있습니다.
7. 핵심인재의 유지 (Retention)
위에서 언급한 육성활동을 제대로 실행을 하면 핵심인재로 선발된 당사자는 다른 사람들 보다 빠른 승진과 다양한 육성활동, 특별한 대우를 받는다는 느낌을 받기 때문에 조직에 충성도가 높고 헤드헌터들의 유혹이 있더라도 남아 있을 확율이 높습니다.
외국의 글로벌 기업에서는 직급별로 봉급의 상한선과 하한선에 차이가 많으므로 성과가 좋으면 봉급이 높게 되어 있으므로 별도로 핵심인재에게 인센티브나 보너스를 지급하지 않아도 된다고 생각합니다. 중요한 것은 지속적인 관찰과 대화이지요. 만일 핵심인재가 다른 기업으로 이직을 하게 되면 주요한 사건으로 보고 그 배경과 원인을 분석해서 보고하도록 합니다.
핵심인재로 선발되고 본인이 동의를 해서 다양한 육성 프로그램에 참여하게 되면 대부분 다른 곳으로의 이직을 생각하기 어렵습니다. 이직은 그 만큼 새로운 조직에서 인정을 받기 위해 노력해야 하는 리스크도 있기 때문입니다. 따라서 핵심인재를 제대로만 관리를 하면 이직율을 1~2% 대로 낮출 수도 있습니다.
다만 이 것은 경제상황과 노동시장, 조직의 상황에 따라 다를 수도 있습니다. 또 지역에 따라서는 기업의 경쟁력이 다르고 인재들의 취향이 다르기 때문에 핵심인재의 유지에 어려운 경우도 자주 겪습니다. 이런 경우에는 핵심인재의 유지를 위한 별도 보너스를 지급하는 등 대책이 필요할 수도 있습니다.
