회의문화 개선 프로젝트_3편] 어떻게 회의에 퍼실리테이션을 활용할 것인가?
GE의 전회장인 잭 웰치는 회장 시절 GE의 혁신을 이끌어 갈 때 모든 조직에서 ‘퍼실리테이션 회의가 아닌 회의는 하지 말라’고 지시했을 정도로 퍼실리테이션의 중요성을 강조했다. CAP경영컨설팅 변화관리 연구소 류한수 소장
회의와 조직문화를 성공으로 이끄는 비결→퍼실리테이션(Facilitation)
회의의 성공은 퍼실리테이션(Facilitation)에 달려있다고 해도 과언이 아니다.
퍼실리테이션은 회의나 워크숍과 같은 팀 활동 프로세스에 관여하는 것으로, 사전에 계획된 절차대로 회의 참석자의 아이디어를 이끌어 내고 결론을 도출해 팀의 목적을 달성할 수 있도록 촉진하고 지원하는 활동을 일컫는다.
최근 들어 많은 조직에서 퍼실리테이션을 다양한 방면에 활용하고 있다. 회의와 워크숍은 물론 6시그마 같은 혁신 프로그램 수행 등 에도 조직의 필요성에 맞게 퍼실리테이션을 활용하고 있다. 조직 차원에서도 인적자원(HR)이나 경영혁신부문 중 중요한 부분을 퍼실리테이션 능력을 확보하는 것이라 보고 있다. 따라서 조직 내에서 자질 있는 사람들을 선발해 퍼실리테이터 양성 교육을 실시하는 등 퍼실리테이터 풀을 확보하고 있다. 기업 조직 분야에서의 퍼실리테이션은 1970년대 중반부터 미국을 중심으로 시작되었다. 초기에는 회의 진행을 위해 도입되었다. 문제해결 회의의 대명사인 GE 의 ‘워크아웃 미팅’도 여기에 근간을 두고 발전해왔다.
퍼실리테이션의 동사형인 ‘퍼실리테이트(Facilitate)’의 사전적 의미는 돕는다(help), (행동, 조치 등을)촉진한다, 일을 수월하게 한다는 뜻으로 라틴어 facilis에서 유래되었다. 기본적으로 퍼실리테이션은 사람들이 주제를 논의하고 의사결정 과정에 직접 참여해 효과적으로 결과를 도출할 수 있도록 돕는 활동을 의미한다. 넓은 의미로는 사람과 사람 사이의 상호 작용이 활발하게 이뤄지도록 해 창조적인 성과를 이끌어 내는 활동을 말하기도 하며, 좁은 의미로는 회의의 진행자가 되어 그룹 토의를 이끌어 가는 토론의 한 활동을 일컫는다. 이런 퍼실리테이션은 어느 경우에 필요한가? 조직에서 다뤄야 할 이슈가 매우 중요할 경우, 그리고 이슈에 대한 해결책을 쉽게 찾을 수 없을 경우가 대표적이다.
그 외에 퍼실리테이션이 필요한 경우는 다음과 같다.
참석자가 팀 (토의)활동에 소극적으로 참여할 경우, 해결안이 나오지 않고 너무 길게 늘어 질 경우, 명확한 팀 활동의 목표에 대한 동의를 이끌어 내지 못할 경우, 팀 활동에서 목표 또는 초점 변경이 빈번할 경우, 지배적인 멤버 또는 리더가 있을 경우, 멤버간 성격 차이와 충돌이 있는 경우, 팀 활동의 목표나 결정에 대한 합의가 이뤄지지 않는 경우, 팀 활동의 리더가 없거나 리더십 능력이 부족한 경우, 팀원끼리 서로 끼어들고 방해하는 경우, 문제를 효과적으로 해결하려는 경우, 조직에 파벌 대립이 존재할 경우 등, 퍼실리테이션이 필요한 상황은 다양하다.
이처럼 조직 내외로 어려운 상황이 계속될수록 생산적으로 팀 활동을 도울 수 있는 퍼실리테이션 스킬을 가진 사람이 계속 요구되는 상황이다. 퍼실리테이션의 활용 영역은 단순히 회의나 워크숍 진행뿐만 아니라 전 조직에서 다양하게 활용되고 있다. 회의 및 워크숍도 좀 더 구체적인 목적에 따라 비전 설정, 전략 수립, 의사결정, 아이디어 도출, 문제해결 등에 활용할 수 있고, 그 외에도 조직 내 갈등해결, 팀빌딩 (특히 부서간의 업무 협조를 위한 경우 )뿐만 아니라 그룹 코칭(개인 코칭이 아닌), 기업 및 학교 교육 현장에서도 최근에는 실습교육이 주류를 이루고 있어서 퍼실리테이션의 영역이 커지고 있다. 더 나아가 다양한 분야에서의 컨설팅에서도 퍼실리테이션이 활용되고 있다.
퍼실리테이터(Facilitator)의 역할
'호리 기미토시'의 『문제해결을 위한 퍼실리테이션의 기술(問題解決ファシリテ-タ-)』에 서 “퍼실리테이션은 폭넓은 분야에서 응용할 수 있는 스킬인데, 활용 영역에 따라 받아들이는 의미가 조금씩 다르다”라고 언급했다. 또한, 호리기미토시는 가장 좁은 의미로 '퍼실리테이션은 회의를 효과적으로 진행하기 위한 활동을 의미하며, 퍼실리테이터는 원활하게 회의를 운영하고 의사진행 프로세스를 관리하는 사람이라고 정의를 내렸다.
가장 넓은 의미로는 '퍼실리테이션은 조직에 의한 창조, 변혁, 문제해결, 합의 형성, 학습 등을 지원하고 촉진시키는 활동으로, 모든 지식 창조의 장을 만들고 그 프로세스를 추진하는 것이 퍼실리테이터의 역할이라 정의를 내렸다.
또한, 미래형 핵심 인재 퍼실리테이터는 구성원의 아이디어를 끌어내어 창의적인 문제해결이 가능하도록 팀 증진자(Team builder), 프로세스 관리자(Process Checker), 서기(Scriber), 시간 관리자(Time Keeper), 발표자(Presenter)의 역할을 수행하는 것이라고 정의를 내렸다.
호수 위에 떠있는 한 마리의 백조를 보면 큰 몸짓 없이 유연하게 움직이는 것처럼 보인다. 그러나 수면 밑에서 백조의 발은 엄청나게 바삐 움직이고 있다. 그 움직임으로 백조는 물위에서 우아하게 보이는 것이다. 마찬가지로 회의 퍼실리테이터도 말을 많이 하거나 요란하게 행동하지 않으면서 참석자를 끊임없이 관찰하고, 토의에 참여하게 독려하고 자극하며, 그들로부터 아이디어와 생각을 이끌어 내야 한다.
퍼실리테이터는 참석자가 퍼실리테이터가 존재한다는 사실을 깨닫지 못할 때가 최적의 상태이다. 또한 참석자가 퍼실리테이터의 말을 잘 따르고 그에게 환호하는 것은 그리 좋은 현상이 아니다. 그래서 혹자는 '퍼실리테이터를 공기와 같은 존재다'라고 표현한다. 평소에는 공기의 존재를 모르다가 공기가 부족하다고 느끼면 공기의 중요성을 알게 되는 것처럼 말이다.
퍼실리테이터가 갖춰야 할 3 가지 실전 기법으로 정리해 본다. 이 기법을 통해서 퍼실리테이터는 팀 구축에서부터 해결책의 실행에 이르기까지 문제해결을 위한 활동 전체를 이끌어 갈 수 있다.
첫째, 프로세스 설계(Process Design)기법이다. 문제 탐색에서 발견에 이르는 활동 초기 단계에서 중요한 기법이다. 문제 해결은 활동에 필요한 팀을 편성하고 어떤 순서로 문제 해결을 추진해 갈 것인지를 결정하는 활동 프로세스의 설계로 시작한다. 이 단계에서는 조직의 생산성을 최대화하고 창조적인 해결책과 혁신을 이끌어 내기 위해 시스템적으로 사물을 파악할 것과 다면적, 구조적인 관점을 가지는 것이 중요하다.
둘째, 프로세스 관리(Process Management)기법이다. 팀 활동이 원활히 움직이기 시작하면 회의를 비롯한 팀 내에서의 다양한 커뮤니케이션이 활동의 중심이 된다. 회의를 통해 서로의 의견을 바르게 이해하고 확실하게 조합해 가는 것이 무엇보다 중요하다. 이것을 바탕으로 논의되는 내용을 이해하기 쉽게 정리하여 제시하고, 보다 창조적인 논의가 이뤄지도록 팀 전체의 발상을 확장시키는 역할을 해야 한다.
셋째, 갈등관리(Conflict Management)기법이다. 활동의 종반인 의사결정 단계에 가까워지면 의견의 대립이 선명해져서 다양한 갈등이 생겨난다. 퍼실리테이터는 구성원간의 협조적인 관계를 유지하면서 전원이 만족할 수 있는 창조적인 해결책을 만들어 내기 위한 합의를 도출할 수 있도록 지원해야 한다.