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이세돌과 알파고의 대국으로 우리의 관심을 끌게 된 인공지능은 2011년 IBM의 컴퓨터 왓슨(Watson)이 미국의 유명 퀴즈쇼 Jeopardy에 참가, 자연어로 진행된 퀴즈쇼에서 압도적인 우승을 하면서 가능성이 알려지기 시작했습니다.  왓슨을 현재 활용하고 있거나 준비 중인 사례로 다음과 같은 분야가 있습니다.  1. 의학분야 - 보통 과학자가 하루 5개씩 읽으면 38년이 걸릴 7만개의 논문을 한달만에 분석하여 항암 유전자에 영향을 미치는 단백질 6개를 찾아냈다. 왓슨을 가장 먼저, 많이 활용해서 인간에게 가치를 줄 분야로 Health Care분야를 선정해서 여기에 집중하고 있다.    2. 과학분야 - 새로운 약의 제조, 새로운 물질의 합성 등 과학 분야에서 다양하게 활용될 수 있다.  3. 금융분야 - 폭넓은 정보와 빠른 의사결정을 통해 고객에게 금융상품 추천, 주식 투자 컨설팅, 자산 관리 등을 도와준다 4. 법률분야 - 수많은 판례를 분석하여 답을 내놓는식으로 활용된다. 특정 기업의 인수 합병 금지 조항 같은걸 물어보면 금방 답을 내놓는 수준이다.  5. 요리분야 - 개인이 좋아하는 것, 건강요소, 기타 원하는 부분들을 고려해 요리법을 만들고 그 중에서 골라 원하는 만큼 추천해 준다.   6. 의사결정 - 경영상의 의사결정 등에 방대한 자료를 분석해서 가능한 대안을 제시한다.  7. 공공분야 - 범죄 수사, 전쟁에서 전술개발, 비디오 분석 등 분야에서 활용한다 8. 기타분야 - 패션, 여행, 스포츠 등 다양한 분야에서 활용할 수 있다 왓슨이 이미 미국의 유명한 요리교육기관 (Institute of Culinary Education)와 공동 저술한 세계 최초의 요리책 "Cognitive Cooking with Chef Watson (왓슨 주방장과 함께 하는 인지하는 요리)"에서 65가지가 넘는 요리법을 제시했습니다.  IBM은 왓슨을 기반으로 하는 헬스케어 플랫폼의 확산을 위해 애플(Apple), 존슨앤존슨(Johnson & Johnson), 메드트로닉(Medtronic) 등과 파트너십을 맺고 데이터 수집, 분석 및 피드백을 통해 소비자 및 의료 기기의 최적화를 지원할 예정입니다. 아래 왓슨에 대한 소개 동영상을 참조하십시요. https://youtu.be/gZO1nL9ZBAw https://youtu.be/jpQSOsDy6X0 최근 경영컨설팅 업체 매킨지는 2025년에는 인공지능을 통한 ‘지식노동 자동화’의 파급 효과가 연간 5조2000억~6조7000억 달러가 될 것이라는 자료를 내 놓았습니다. 알파고에 도입된 딥 러닝과 관련한 기술들이 크게 발전하면서 IBM 뿐만 아니라 구글과 페이스북, 마이크로소프트와 중국의 바이두 등이 자신들의 역량을 집중해서 본격적인 기술개발에 들어갔습니다. 이제 인공지능은 우리 생활에 깊이 파고들게 되었습니다. 구글이나 페이스북 등에서 제공하는 공개된 소프트웨어를 이용하면 초보 프로그래머도 인공지능 프로그래밍을 시작할 수 있을 정도로 인공지능 기술개발이 쉬워졌습니다.  이처럼 인공지능의 일상화와 함께 기존의 IT 및 인터넷 인프라가 결합하여 새로운 제4차 산업혁명이 일어날 것이라고들 전망하고 있습니다.  외국에서는 이러한 미래의 변화에 대비하기 위해 로봇과 인간이 함께 살아가는 사회의 법률 체계를 만드는 작업부터, 인간이 노동을 하지 않고도 수입이 보장되도록 하는 사회제도에 대한 논의까지 시작을 했다고 합니다.  앞으로 인공지능이 더욱 발달하고 로봇과 결합이 되면 기존의 직업에 많은 영향을 줄 것으로 전망이 됩니다.  우선 사라질 직업으로는 텔레마케터, 스포츠 심판, 회계담당자, 은행원, 신용분석가 등이라고 합니다.  영향을 많이 받을 직업으로는 의사, 법률가, 회계사, 세무사, 택시기사, 패션모델 등이라고 합니다.   계속 존재할 직업으로는 사회복지상담사, 학교 교사, 의사, 간호사, 미용사, 예술가, 작가, 운동선수, 로봇개발자, 컴퓨터 프로그래머 등이라고 합니다.  인공지능은 특히 의료분야, 금융분야에서 많이 활용이 될 수 있는데 우리나라는 각종 규제로 데이터 교환이나 활용이 어려워서 이 분야에 대한 인공지능 적용이 외국에 비해 많이 늦어 질 것으로 우려됩니다. 우리는 이러한 인공지능이나 로봇 같은 최신 기술을 두려워하거나 거부할 필요는 없고 적극적으로 수용해서 우리의 업무 영역에 어떻게 접목시켜서 활용할 것인가를 생각하는 자세가 바람직합니다. 

올해의 다보스 세계경제포럼에서는 직업의 미래 (The Future of Jobs)라는 보고서가 발간되어 관심을 끌었습니다.  내용을 요약하면 앞으로 기술의 발전과 인공지능으로 선진 15국에서 710만개의 일자리가 소멸되고 210만개의 일자리가 새로 창출되어 대략 500만개의 일자리가 없어질 것으로 전망을 하였는데 그 중에는 화이트칼라 직업이 3분의 2정도로 많았습니다. 앞으로 화이트칼라 직업은 경쟁이 더 심해질 것 같네요. 교육훈련 부문은 증가할 것으로 예측하였네요.  1. 영향을 받을 일자리들 2. 이 보고서를 기반으로 한국고용정보원이 제안한 내용입니다.  3. 앞으로 로봇과 인공지능으로 영향을 받을 직업군들 (참고자료) 4. 실제로 영향받을 직업에 종사하는 사람들의 전망

한국인 중 글로벌 무대에서 성공한 사람들이 상당수 있다. 반기문 유엔사무총장부터 김연아 선수에 이르기까지 .  그중 내가 글로벌 리더로 성장하고 싶은 젊은이들에게 Role Model로 추천하고 싶은 사람은 세계은행의김용(미국명 Jim Yong Kim) 총재이다.  우리는 Role Model을 통해서 꿈을 키우고 노력을 기울여 자신을 성장시키게 된다. 김용 총재의 성장과 성공 사례를 통해 우리는 앞으로 글로벌 리더를 어떻게 양성하면 좋은지 아이디어를 얻어 볼수 있을 것 같다. 김용은치과의사인 아버지와 철학박사인 어머니 사이에서 태어나 부모를 따라 다섯 살의 나이에 미국에서 이민 생활을 시작한다. 우선 남들보다 좋은 가정 환경을 가졌다.  미국 아이오와주의 작은 마을에 이사를 간 당시에는 주위에 중국음식점을 운영하는 중국인 가족이 유일한 동양인이었다고 한다. 부친이 치과의사인 만큼 가난하지는 않았지만 피부색이 다르다는 이유로 자주 백인들의 편견에 맞서야 했고, 그래서남보다 더 노력을 해야만 했다.   그는 고등학교를 수석으로 졸업하였으며, 학생회장과 미식축구 팀에서 쿼터백, 또 농구팀의 포인트 가드로도 활동하였다. 이렇게 운동을 좋아 했던김용은 운동을 통해 남과 어울리며 팀으로 일하는 방법을 터득했다고 한다.  1982년 브라운 대학을 우수한성적으로 졸업한 그는 하버드 대학교로 진학하여 하버드 메디컬 스쿨에서 의학박사(1991)와 일반대학원에서인류학박사(1993) 학위를 받는다. 하버드 의대에 통합 박사학위제도가 생긴 덕분에 두가지 학위를 받았다고 한다.  김용은원래 어머니의 영향을 받아 철학을 공부하고 싶었지만 유색인종으로서 미국에서 살아남으려면 기술이 있어야 된다는 부친의 당부에 따라 의학을 먼저 공부하고, 다음에는 자신이 하고 싶었던 인문학을 공부한 것이었다.  그의 모친은늘 ‘너는 누구인가?’ ‘네가 세상에 무엇을 줄 수 있는가?’라는질문을 던지면서 ‘위대한 것에 도전하라’고 가르쳤다고 한다. (공부만 잘하길 바라는 많은 우리나라 어머니들이 꼭 배워야 할 부분이다.)  그 영향을 받아 김용은 ‘세상의 불평등을없애고 사회 정의를 위해 일하는 사람’이 되자고 결심했고, 편안하게 윤택한 생활을 할 수 있는 일반적인의사의 길을 걷지 않고 가난하고 아픈 사람들이 많은 나라를 다니며 치열하게 봉사했다. 일찌기 1987년에 하버드에서 의학을 전공하면서 동료들과 함께 Partners In Health라는의료구호단체를 조직했다. 이 단체는 지금도 활동을 하는데 초기에는 주로 아이티, 페루, 르완다, 레소토, 말라위등 어려운 나라와 미국의 저소득층 건강을 위한 비영리기관이었다.  그는 동료들과 함께 아이티와 페루에서환자들을 무료로 치료하며 질병으로부터 생명을 구하는 일을 했다. 특히 이 지역에서 결핵을 퇴치하는 일에 앞장을 섰고 그가 이 지역에 적용한 방법은 의학적으로도 높은 평가를 받았다. 그는 졸업후 하버드 의대에서 교수로 재직하게 되었는데, 이러한 그의 봉사 경험을 높이 산 세계보건기구는 2004년 그를 에이즈담당국장으로 초빙하였다.  여기서 그는 리더십을발휘하여 아프리카의 에이즈 퇴치를 위한 운동을 획기적으로 확장 시켰으며, 2007년까지 약 3백만에 가까운 사람들이 에이즈는 물론 결핵, 말라리아 등의 질병에서살아남을 수 있도록 하는 업적을 이뤘다. 2009년 미국의 아이비리그 명문인 다트머스 대학은 4백여 명의 후보자를 놓고 1년여에 걸친 심사 끝에 “다트머스대학의 사명 중 핵심인 배움과 혁신, 봉사와관련해 가장 이상적인 인물”이라며 김용을 대학총장으로 선출했다. 아이비리그 역사상 아시아인이 대학총장에선출된 것은 그가 처음이었다.  그리고 2012년 3월 오바마 대통령은 김용을 세계은행 총재로 지명했다. 전 미국재무장관, 국무장관, 상원의원, UN대사등 쟁쟁한 경쟁자들 중에서 그를 특별히 지명한 것이었다. 경제전문가가 아닌 그가 세계은행 총재에 오를수 있었던 것도 비영리 의료봉사기구를 조직해 활동하면서 세계보건기구와 공동으로 결핵과 에이즈 등 저개발국의 질병 퇴치를 위해 '헌신'해 온 삶, 즉그의 인류에 대한 애정과 봉사를 높이 샀기 때문이었다.  세계은행 총재가 된 김용은 이제 전세계의 빈곤을퇴치하자는 높은 목표를 세우고 글로벌 리더로 열심히 활동을 하고 있다. 김용은 2013년 한국을 방문하여 청소년들을 위해 글로벌 리더로 성장하는 4가지키워드를 제시해 주었다. 놀기(Play), 목적(Purpose), 열정(Passion), 끈기(Persistence)이다.  '놀기'는운동을 하며 뛰어 노는 것이 팀웍과 창의력을 키워줄 수 있다는 것이다. '목적'은 '가치 있는 목표를 명확히 세우는 것'이라며 항상 원대한 꿈을 향해 달려가는 것이 중요하다는 것이다. '열정'은 목적을 정한 다음에는 자신의 모든 열정을 쏟으라는 것이다. 그는 어려운 지역 사람들의 건강과 생명을 위해 열정을 가지고 치열하게 봉사활동을 펼친 것이다.  '끈기'는 네 가지 키워드 중에서 가장 어렵다고 하는데 재능이 있더라도 시간을 충분히 들여서 노력을 해야만 성공을 할수 있다는 것이다. 그는 아이티에서 의료봉사를 할 때 비싼 결핵 치료용 약값이 어려운 환자들을 치료하는데 가장 큰걸림돌이 되었다. 그래서 관계기관과 제약회사를 상대로 약값 인하를 위한 힘든 협상을 벌였다. 모두들 불가능할 것이라고 했던 이 협상에서 그는 노력과 끈기로 성공을 거두어 미국에서 치료를 받을 때와 비교해 100분의 1 가격으로 치료를 받을 수 있게 해서10만 명 이상의 환자가 혜택을 볼 수 있었다고 한다.  김용 총재의 사례를 보면 열심히 노력을 했지만 공부만 한 것이 아니고 운동도 열심히 했으며, 의료 기술과 인문학적인 소양, 그리고 리더십을 함께 갖추었다. 물론 그를 성장시킨데는 훌륭한 질문으로 큰 꿈을 키워준 어머니가 있었고 미국이라는 큰 무대가 있었다.  그러면서도남들과 같이 편한 의사의 길을 택하지 않고 어려운 사람들을 위해 봉사하고 힘든 일에 과감히 도전을 하면서 리더로서 모범을 보인 것이 오히려 그가더 큰 글로벌 리더로 성장할 수 있는 기회를 제공했다. 공무원이나 공기업, 대기업 등 편한 일자리만 찾으려는 오늘날의 많은 젊은이들이새겨 들어 보아야 할 부분이다. 김용 총재는 또 강조를 하였다. 글로벌 인재가 되려면 최소한 3개국 언어를할 수 있도록 준비를 해야 된다고. 김용 자신도 영어 이외에 스페인어를 잘 구사했는데 (중남미 국가에서 봉사하는데 필요했을 것임) 다시 잊어 버린한국어를 배우기 위해서 한국에 와서 어학당을 다녔다고 한다.  이러한 그의 주장에 나도 적극 동감을 한다. 글로벌 인재가 되기 위해서는 우리말과 영어는 기본이고 그 외에 자신의 관심에 따라 중국어, 일본어,  스페인어, 아랍어, 러시아어 등 외국어 하나를 더 갖추어 놓으면 남들보다 훨씬 많은 기회를 가질 수 있을 것이다.  앞으로 김용 총재 같이 자기의 성공에만 집착하기 보다는, 인류의 복지와 발전을 위해 일하는 자랑스러운 글로벌 리더가 우리나라에서 많이 배출되고, 또 글로벌 기업의 CEO도 많이 배출 되기를 기원해 본다. 

첨부한 자료는 구건서 노무사님께서 전에 발표한 자료입니다. 인사노무 전략에 관심이 있는 분들에게 참고가 될 것입니다.  구건서 노무사께서는 시골에서 중학교를 중퇴하고 방황을 하다가 소년원도 갔다 오고 노동운동도 하다가, 마음을 잡고, 중/고등학교를 모두 검정고시로 수료하고 대학을 진학하여, 인생을 스스로의 노력으로 역전시킨 대단한 열정을 가지신 분입니다.  자료 링크: https://goo.gl/jWmQhe

핵심인재로 선발이 되면 우선 본인에게 알려주어서 본인의 동의를 받도록 합니다. 이것은 앞으로 있을 다양한 인재육성 프로그램에 참여 하겠다는 동의가 됩니다. 핵심인재의 육성과정에는 개인의 노력도 많이 수반되므로 개인에 따라서는 이러한 노력이 사생활과 업무의 밸런스를 깨칠 수 있어서 핵심인재로 선발되는 것을 원하지 않는 경우도 있습니다.  실제로 실적이나 리더십이 뛰어난 인재임에도 자신은 현재의 업무에 만족하므로 더 이상 진급이나 더 많은 일을 하고 싶지 않다는 직원도 몇 사람 보았습니다. 이 것은 개인의 선호와 선택인 것이지요. 이러한 경우에는 당사자를 '우수인재' 풀에 놓고 지속적인 관찰과 육성 활동을 하고 나중에 개인의 사정이나 생각이 바뀌면 다시 핵심인재로 고려할 수 있습니다. 핵심인재로 선발해 놓고 아무런 육성 계획도 수립하지 않거나, 육성 활동을 하지 않는 것은 심각한 문제로 볼 수 있습니다. 이렇게 되면 핵심인재의 유지에 문제가 생길 수 있지요. 핵심인재로 선발되는 인재는 헤드헌터들의 타겟이 되기 쉽기 때문입니다.  핵심인재의 육성 활동은 다음과 같이 합니다.  1. 경력 계획의 수립 핵심인재로 선발되면 당사자와 상사는 함께 경력 계획을 세우게 됩니다. 먼저 궁극적인 경력 목표를 설정하고 그 목표에 도달하기 위해 앞으로 10년간 무슨 업무 경험을 쌓을 것인지 계획을 세우는 것입니다. 이러한 경력 계획은 개인의 희망에 따라 2차 계획 또는 3차 계획까지 만들어 볼 수 있습니다.  이러한 경력 계획이 항상 그대로 실현되는 것은 아니지만 당사자는 앞으로 10년간 업무 변동과 승진이 보장 됨을 느낄 수 있게 됩니다. 또 경력 계획을 수립할 때 멘토나 인사담당자가 조언을 줄 수도 있습니다. 이러한 경력 계획은 매년 검토를 해서 항상 최신의 계획이 인사시스템에 유지가 되어야 합니다.  2. 개발 계획 및 활동 핵심인재는 경력 계획에 맞추어 매년 자신의 개발 계획을 수립하게 합니다. 개발 계획에는 회사의 리더양성 과정에 참여하는 것도 포함되고, 필요하면 외부의 교육이나 네트워크 활동에 참여할 수 있게 합니다. 개발 계획은 꼭 교육과정이 아니고 업무와 연관된 활동, 즉 태스크팀 활동이나 사내 강사 활동, 컨퍼런스 참여 등이 더 효과적일 수도 있습니다.  3. 멘토링 핵심인재의 개발을 위해 멘토링을 제공해 줍니다.  멘토로는 기업 내의 임원급으로서 직속 상사가 아닌 사람 중에서 멘토로서 역할을 잘 할 수 있는 사람을 선발해서 지명을 할 수도 있고 본인의 희망에 따라 선택하게 할 수도 있습니다.  멘토링이 효과적으로 진행이 되려면 멘토와 멘티에게 기본적인 교육을 제공해 주어서 서로 상대방에 대한 기대를 조정해 주고, 멘토링을 진행하는 방법에 대해 가이드를 주는 것이 좋습니다. 당사자는 멘토를 통해 상사에게 직접하기 곤란한 개인적인 이슈를 상의하거나, 좀 더 다양한 경력의 가능성에 대해 조언을 받을 수 있습니다.  4. 본사나 해외 지사에 파견 근무 글로벌 기업의 핵심인재는 본국 이외의 지역에서도 근무를 하는 경험을 쌓아서 글로벌 환경에서 자신있게 일할 수 있는 역량을 갖추어야 합니다. 그러므로 본사에 있는 직원이 핵심인재로 선발되면 해외지역에 파견되어 해외 현지에서 사업을 추진하는 경험을 쌓도록 합니다.  또 해외 현지인으로 핵심인재에 선발되면 일정 기간 본사에서 근무를 할 수 있게 해서 본사의 전략과 일하는 분위기, 다양한 경영진들과의 네트워킹을 하는 기회를 갖도록 합니다. 이러한 경우 당사자가 해외 파견에서 성공적으로 경험을 쌓는 것을 도와 주도록 별도로 현지에서 멘토링을 받을 수 있게 해주는 것이 좋습니다.  5. 기타 활동에 참여 핵심인재로 선발되면 경영자로 성장할 수 있도록 다양한 인맥을 갖추는 것이 좋습니다. 또 주요 경영자들을 만날 수 있는 기회를 제공해서 경영자들이 핵심인재를 기억하고 판단도 할 수 있도록 하는 것이 좋습니다. 이를 위해 주요 경영자들이 현장을 방문할 때는 핵심인재들과 만날 수 있도록 해줍니다.  가령 핵심인재가 자신의 업무를 보고하게 하던지 점심이나 저녁에 회식을 같이 할 수 있도록 기회를 만들어 줍니다. 이러한 활동을 통해 핵심인재는 자신이 조직에서 인정을 받고 있음을 느낄 수 있게 됩니다.   6. 핵심인재의 재평가 핵심인재로 한 번 선발 되었다고 계속 자격을 유지하는 것은 아니지요. 일반적으로 매년 핵심인재 풀을 검토해서 핵심인재를 재평가 하는 것이 바람직 합니다. 재평가는 단순히 업무 성과와 본인의 노력이 부족한 경우, 또는 결혼이나 가족의 상황 변화 등 개인 상황이 바뀐 경우 등을 평가해서 핵심인재로 남겨 놓거나 '우수인재' 풀로 강등 시키는 것입니다.   우선 성과가 못 미치는 경우가 있지요. 2년 연속 최고 평가를 못 받으면 원인을 분석해 보고 판단을 해야 합니다. 개인의 상황이 바뀌는 경우도 있습니다. 가령 결혼, 가족 상황의 변화 등의 사유로 해외 근무를 못 하는 경우에는 다시 판단을 해야 합니다.  어떤 경우는 전에 있던 상사가 강력히 후원을 해서 핵심인재에 선정이 되었는데 새로운 상사의 판단은 다른 경우도 있지요. 어떠한 이유에서든 핵심인재 재평가에서 신임을 받지 못하면 '우수인재' 풀로 바꾸고 이 역시 우수한 인재이므로 지속적으로 자기 개발을 할 수 있도록 도와주면 됩니다.  또 새로운 인재를 핵심인재로 선발할 수가 있습니다. 다른 부서에서는 평가가 별로이었는데 부서를 바꾸거나, 기존의 상사와는 사이가 좋지 않았는데 새로운 상사가 판단하기에는 뛰어난 인재일 경우도 있습니다. 혹은 외부에서 아주 좋은 인재를 영입한 경우도 있는데 어떠한 경우에도 1년 이상 조직에서 관찰을 해보고 성과가 뛰어나고 리더십이 있다고 판단이 되면 핵심인재로 선발이 될 수 있습니다.  7. 핵심인재의 유지 (Retention) 위에서 언급한 육성활동을 제대로 실행을 하면 핵심인재로 선발된 당사자는 다른 사람들 보다 빠른 승진과 다양한 육성활동, 특별한 대우를 받는다는 느낌을 받기 때문에 조직에 충성도가 높고 헤드헌터들의 유혹이 있더라도 남아 있을 확율이 높습니다.  외국의 글로벌 기업에서는 직급별로 봉급의 상한선과 하한선에 차이가 많으므로 성과가 좋으면 봉급이 높게 되어 있으므로 별도로 핵심인재에게 인센티브나 보너스를 지급하지 않아도 된다고 생각합니다. 중요한 것은 지속적인 관찰과 대화이지요.  만일 핵심인재가 다른 기업으로 이직을 하게 되면 주요한 사건으로 보고 그 배경과 원인을 분석해서 보고하도록 합니다.  핵심인재로 선발되고 본인이 동의를 해서 다양한 육성 프로그램에 참여하게 되면 대부분 다른 곳으로의 이직을 생각하기 어렵습니다. 이직은 그 만큼 새로운 조직에서 인정을 받기 위해 노력해야 하는 리스크도 있기 때문입니다. 따라서 핵심인재를 제대로만 관리를 하면 이직율을 1~2% 대로 낮출 수도 있습니다.  다만 이 것은 경제상황과 노동시장, 조직의 상황에 따라 다를 수도 있습니다. 또 지역에 따라서는 기업의 경쟁력이 다르고 인재들의 취향이 다르기 때문에 핵심인재의 유지에 어려운 경우도 자주 겪습니다. 이런 경우에는 핵심인재의 유지를 위한 별도 보너스를 지급하는 등 대책이 필요할 수도 있습니다. 

핵심인재 관리에서 중요한 첫 단계는 핵심인재의 공정한 선발입니다.  선발이 잘못되면 그 이후의 모든 노력이 허사가 될 수가 있고 공정성이 결여되면 역시 조직에 불만 요소가 될 수 있지요. 핵심인재는 공개를 하지 않아도 대부분 직원들은 추측을 할 수 있기 때문입니다.  1. 핵심인재의 추천 핵심인재의 추천은 대부분 각 사업부의 수장이 자기 사업부 리더십팀과 같이 선정해서 추천을 합니다. 이를 위해 각 사업부에서는 리더십팀 멤버들이 추천을 하고 리더십팀에서 일차 선별하는 과정을 거칩니다.  '핵심인재'와 '우수인재' 제도를 가지고 있으므로 우수인재에 속해 있는 사람들이 추천을 받는 경우가 대부분입니다. 중요한 것은 추천이나 평가의 과정에서 상사의 일방적인 결정을 줄이기 위해 팀이 함께 검토를 하는 것입니다. 2 . 추천 대상자의 자격요건 핵심인재로 추천이 되기 위해서는 최소한 다음과 같은 요건을 갖추어야 합니다.      1) 최소 1년 이상의 회사 근무 기간     2) 최근 2년간의 업적평가에서 최고 평가를 1회 이상 받았을 것     3) 영어 소통 능력 및 해외 이주 가능성 (글로벌 기업에서 영어 능력과 해외 근무 가능성이 필수요소임)     4) 경력 목표를 경력기간 이내에 달성할 수 있을 것  3. 핵심인재의 평가  일단 핵심인재로 추천이 되면 평가 대상이 됩니다. 평가는 공정성을 기하기 위해 대상자와 같이 일을 해 보았거나 대상자를 잘 알고 있는 사람으로 직속 상사 이외에 최소한 2명 이상의 평가자가 있어야 합니다. 실제로 평가 과정을 진행해 보면 누가 평가자가 되느냐가 매우 중요한 요소가 됩니다.  적합한 평가자를 찾는 것이 힘든 경우도 종종 있는데 이는 대상자가 특수한 업무를 하고 있을 경우에 직속 상사 이외에는 잘 알지 못하는 경우도 있기 때문이지요. 평가자가 공정하게 평가를 하도록 평가자에 대한 교육도 필요합니다. 일부 기업에서는 Assessment Center를 운영하는 경우도 있는데 우리는 각 리더들의 평가 능력을 우선 신뢰하고, 또 Assessment Center를 운영하는 것은 비용이나 노력이 많이 들어서 하지를 않았습니다.  4. 평가 요소 핵심인재 후보들을 어떠한 방법으로 평가를 하느냐가 선발의 핵심인데 우리는 평가하는 요소들을 다음과 같이 정하였습니다.      1) 열정과 에너지를 갖추고 회사에서 리더로 성장하고자 하는 열망을 갖고 있을 것     2) 핵심가치를 실천할 것     3) 학습 능력이 뛰어날 것     4) 글로벌 마인드와 글로벌하게 일할 수 있는 역량과 여건을 갖출 것     5) 직원들을 육성하고 글로벌하게 성공적인 팀을 구성할 수 있는 능력 5. 평가 기준 위 각각의 항목에 대하여 평가를 하는데 1~5점 척도로 평가를 합니다. 가령 5점은 대상 직급에서 단연 최고의 수준, 4점은 대상 직급에서 최고 10% 이내에 들 경우 등으로 정의를 내렸습니다. 그리고 각각 항목별로 점수를 준 이유나 사례를 기술하도록 하여 평가의 구체성을 갖추도록 하였습니다.  6. 조정회의 및 선발 이렇게 핵심인재 후보들에 대한 평가를 마치면 그 결과를 받아서 조정회의를 해야 합니다. 조정회의를 하는 이유는 평가자에 따라 개인적인 평가 기준이 서로 다를 수 있기 때문이지요. 가령 어떤 평가자는 매우 엄격하게 기준을 적용하고, 다른 평가자는 후하게 평가를 할 수 있는 것입니다. 이 것은 평가자들에게 평가방법에 대한 교육을 했다 하더라도 일반적으로 나타나는 현상입니다.   따라서 각 사업부는 리더십팀에서 평가 결과를 놓고 조정회의를 진행하여 최종적으로 핵심인재를 선발합니다. 이 회의는 대부분 인사담당자가 참여를 해서 주관을 하는데 토론이 활발하게 나오도록 진행을 하고 평가를 할 경우에 구체적인 사례를 이야기 하도록 해서 특정 인사의 의도에 따라 결정이 되지 않고 공정하게 선발이 되도록 하는 것이 중요합니다.  조정회의에서는 후보자들을 아래와 같은 3x3 평가 양식에 배치를 하여 최종적으로 업적도 가장 우수하고 리더십 역량도 가장 우수한 후보 (1분면 대상자)를 직급내 5% 이내에서 선발합니다.  그리고 나머지 인재들은 평가 결과에 따라 '우수인재' 풀에 넣어 역시 관심을 갖고 육성을 합니다.   여기서 한 가지 짚고 넘어 갈 것은 이러한 평가 양식과 절차를 사용하여 대상자를 평가 하는 것은 평가의 객관성을 높이기 위한 것인데 어떤 방식을 사용해도 평가자의 주관이 많이 반영되기 마련이지요. 사람을 평가한다는 것이 완벽한 방법이 있을 수 없어서 쉽지 않은 일임을 수도 없이 경험을 하였는데, 그래도 평가의 실수를 보완할 수 있는 절차만 마련 되어 있어서 80% 정도만 성공해도 이러한 평가 절차가 잘 된 것이라고 개인적으로 생각합니다.  

기업의 인사 또는 인재개발 담당자들이 핵심인재 관리 방법을 알아보기 위해 찾아 오는 경우가 종종 있습니다. 해외의 글로벌 기업들은 대부분 핵심인재를 선발하고 육성하여 경영자 후보를 확보하는데 주력을 해 온지 오래 되었지요. 가장 유명한 것은 GE의 '세션C'로 알려져 있습니다.  우리나라의 많은 기업들도 핵심인재 제도를 만들어 놓고 있지만 아직 체계적으로, 효과적으로 실천하고 운영하는 기업은 많지 않은 것 같습니다. 우리기업들의 노력을 보여주는 사례입니다.  저는 듀폰 아시아 본부에서 22년간 핵심인재를 관리해 보았습니다. 처음 5년 정도는 아시아지역 핵심인재 관리와 육성에 대해 직접적인 책임을 맡고 있었습니다. 여기서 경험한 내용을 몇 차례에 걸쳐 공유해 봅니다.  1. 핵심인재 제도의 목적 핵심인재를 선발하고 육성하는 목적은 우수한 경영자 후보들을 선발하고, 육성하고, 유지하기 위해서이지요. 따라서 핵심인재는 기업의 핵심 보직들의 승계계획과 긴밀하게 연관이 되어야 하고, 핵심인재 개인의 취향이나 목표와도 일치가 되어야 합니다. 개인의 목표와 일치되지 않으면 허사가 될 수도 있지요.  가령 호주에서 선발된 핵심인재가 있었는데 이 직원의 가족들은 호주를 떠나 외국에서 살기 싫어 했습니다. 그 직원을 육성하기 위해 진급을 시키면서 싱가폴로 옮겨 가라고 하자, 그 직원은 회사를 떠나 버린 경우가 있었습니다.  또 핵심인재를 선발한 후에는 실질적인 육성이 이루어져야 합니다. 핵심인재로 선발만 해 놓고 구체적인 육성방안에는 소홀히 하는 경우도 종종 있는데 이 것 역시 효과가 없습니다.  2. 일반적 질문들 핵심인재 관리와 관련하여 제가 많이 받은 질문들은 대략 다음과 같습니다.  1) 핵심인재의 선발 기준은 무엇인가? 2) 핵심인재는 누가 어떠한 과정을 거쳐 선발하는가? 또 재평가를 하는가? 3) 핵심인재는 몇 명 또는 조직의 몇 % 정도가 적당한가? 4) 핵심인재는 공개를 하는가? 5) 핵심인재는 어떻게 육성하는가? 6) 핵심인재는 어떻게 유지를 하는가?  특별한 대우를 해주는가? 3. 핵심인재의 공개여부 우선 핵심인재의 공개 여부는 각각의 기업이 결정할 문제이지만 저는 당사자에게는 공개를 하되 다른 직원들에게는 비공개를 하는 것이 적합하다고 생각합니다. 핵심인재로 선발되지 못한 직원들에게 상실감을 줄 필요가 없고, 또 핵심인재로 선발되었어도 일정 기간 이후에 실시하는 재평가에서 탈락하는 경우도 종종 있기 때문입니다.  당사자에게 공개를 하는 것은 본인이 핵심인재로 선발되었다는 자부심을 주고, 또 경력계획을 개인이 원하는 방향으로 같이 준비를 해야 효과적이기 때문입니다.  4. 핵심인재의 범위 핵심인재 제도가 효과적이기 위해서는 소수 정예로 선발해서 각 대상자에게 최대한 관심을 갖고 육성을 하라는 것이 제 소견입니다. 너무 많이 선발해서 아무 것도 못하는 것보다 훨씬 효과적이지요. 제가 적정하다고 생각하는 핵심인재의 숫자는 대기업의 경우 '해당 직급'의 5% 정도입니다. 어떤 기업에서는 전체 직원 수의 5%로 책정하는 경우를 보는데 이 것은 기업의 규모에 따라 결정할 문제이지만 가급적이면 핵심인재 관리 대상이 100명 이내가 좋습니다. 해당 직급의 5% 정도로 할 경우 핵심인재 숫자가 너무 적다고 느끼면 추가로 10% 정도를 '우수인재'와 같은 제도를 같이 가져가는 것도 좋습니다. 또는 상위 직급에서는 대상자 숫자가 한정되어서 (가령 부장급 이상) 5%로 책정하면 핵심인재가 너무 적을 경우에는 10%로 확대하는 방법도 있습니다.  여기서 '우수인재' 제도는 핵심인재에는 선발이 되지 않았지만 핵심인재 후보 군으로서 핵심인재와 비슷한 정도의 관심을 갖고 육성을 해 나가는 인재 군으로 보면 됩니다. 이렇게 핵심인재와 우수인재를 합하면 대략 조직의 15%정도를 선발해서 관리할 수가 있게 됩니다.  중요한 것은 핵심인재는 소수 정예로 선발해서 집중적인 관리가 가능하도록 하는 것이지요. 여기에 정답은 없습니다. 결국 기업의 규모나 조직의 상황에 따라 결정할 문제이지요. 가령 조직이 급속히 성장할 가능성이 있는 곳은 핵심인재를 더 많이 확보해야 될 것입니다. 반면 조직이 정체되거나 축소될 가능성이 있는 경우는 숫자를 제한할 필요가 있을 것이고요.  같은 기업 내에서도 우수 인재가 많이 필요한 조직 (가령 연구소 등)에서는 역시 핵심인재를 더 추가할 수 있도록 융통성을 가지면 좋습니다.  5. 사례 여기서는 듀폰에서 시행한 사례를 위주로 설명을 해봅니다. 참고로 듀폰은 매트릭스(matrix)조직으로 되어 있는데 사업부가 우선권을 갖고 있습니다. 가령 사업부(SBU)는 글로벌  본부가 있고 아시아지역 책임자가 있는데 이는 우리나라 기업의 계열사와 비슷한 개념이 되지요. 그리고 각 나라의 지사장이 있는데 나라별로 그 나라의 모든 사업부의 조직을 통합해서 관리를 합니다. 다만 사업부의 사업적인 결정과 인사에 대해서는 그 사업부의 아시아책임자가 책임을 가지게 되어 있습니다. 또 아시아지역 본부가 있는데 아시아지역 사장과 각 사업부 책임자 및 인사 등 지원부서 책임자가 있습니다. 인사에 관해서는 사업부가 우선이지만 각 나라 지사장과 협의를 해서 결정하도록 합니다.  듀폰에서는 핵심인재를 3단계로 직급에 따라 구분했습니다. 가령: 핵심인재 Pool 3는 국내기업으로 치면 차장급이하에서 선발하고 사업부와 각 나라 지사에서 공동으로 관리를 합니다.  Pool 2는 국내기업에서 부장급이상 초급 임원급으로 각 사업부 글로벌 본부와 아시아 본부에서 공동으로 관리를 합니다. Pool 1은 전무급 이상으로 본사의 경영진이 직접 관리를 합니다.  매킨지가 연구를 통해 '인재가 경쟁우위의 필수적인 원천'이라는 결론을 내리고 '인재 전쟁(the war for talent)라는 용어를 만들어 냈습니다. 매킨지의 조사에 따르면 대부분 기업이 인재의 중요성에 대해서는 적극 동의를 하고 있지만 인재 육성에 우선 순위를 두고 실천하는 기업은 25%에 불과하다고 했습니다. 우리도 눈여겨 보아야 할 대목입니다. 

첨부한 내용은 글로벌 기업에서 사용하는 Salary Survey 방법에 대한 가이드입니다.  이 분야 전문가들에게 참고가 될 것입니다.  자료 링크: https://goo.gl/fDwCKj

첨부한 내용은 글로벌 기업에서 사용하고 있는 Rewards에 관한 원칙과 전략입니다.  이 분야 종사하는 분들이 글로벌한 원칙을 세우는데 참고가 될 것입니다.  자료 링크: https://goo.gl/dzbUpr

ASTD (American Society for Training and Development) 가 ATD (Association for Talent Development) 로 이름을 바꾸는 것은 글로벌 시대에 적절한 대응이면서 한편으로는 자기네가 글로벌 시장을 독점하겠다는 의지를 볼 수 있지요. 또 Training을 Talent로 바꾸는 것도 늦은 감은 있지만 시대의 흐름을 반영한 것이구요.  ATD는 HRD 역량 모델을 30년 전부터 제시를 해왔는데, 2004년 크게 바꾼 후 2013년에 다시 개편을 합니다. 최근의 트렌드를 반영해서 테크놀로지, 학습, 글로벌, 다양한 학습방법 등을 강조합니다. 최신 모델은 아래와 같습니다.  각각의 역량을 같이 검토해 보겠습니다.  ATD 역량 모델은 6가지 기본역량(Foundation Competencies)과 10가지 전문역량(TD Areas of Expertise)으로 구분되어 있습니다. , 전문역량은 각 분야별로 구분되어 있는데 각각 구체적인 활동내용과 자기 개발을 위한 가이드를 제공합니다.  기초역량(Foundational Competencies) 기본역량은 HRD 종사자는 누구나 갖추어야 할 공통적인 역량입니다.  개정판에 추가된 내용은 혁신의 이해(Innovation), 감성 지능(Emotional Intelligence), 조직이 속한 산업이해(Industry Knowledge), 테크놀로지 활용능력(Technology Literacy), 글로벌 마인드세트(Global Mindset)가 추가되었습니다.  비즈니스 스킬(Business Skills) 조직의 니즈를 분석하고 솔루션을 제공할 수 있으며, 비즈니스 스킬(조직의 전략, 핵심지표, 제무목표 등)을 활용하고, 성과를 도출하며, 부여된 업무를 계획하고 실행할수 있고, 전략적으로 생각하고, 혁신을 할 수 있어야 합니다. 조직과 사업을 이해하는 능력으로 조직에 미치는 내외부 요인을 이해하고, 비즈니스의 가치를 높일 수 있어야 합니다.  대인관계 스킬(Interpersonal Skills) 조직에서 신뢰를 쌓고, 효과적으로 의사소통을 하고, 이해관계자들에게 영향력을 발휘할 수 있어야 하고, 네트워크와 파트너십을 형성하고, 정서지능(Emotional Intelligence)을 발휘할 수 있어야 합니다. 정서지능이란 자신이나 다른 사람의 감성을 인지하고 이해하여 공감할 수 있는 능력입니다.  글로벌 마인드세트(Global Mindset) 문화적 차이에 적응하고, 다른 문화나 관점을 존중하며, 자신의 인지능력을 확장하고, 다른 사람의 행동에 맞춰 줄 수 있고, 다양성 존중에 앞장 서고, 공헌도의 차이를 종합할 수 있어야 합니다. 산업과 조직이 글로벌화 되는 추세에 맞추어 효과적으로 기여를 할 수 있는 능력입니다.  개인적 스킬(Personal Skills) 개인적 스킬은 변화에 적응을 잘 하고, 지속적으로 자기계발을 하는데 앞장을 서라는 것입니다. 변화는 지속적으로 있기 마련인데 이러한 변화에 남들 보다 앞서서 적응하고, 이를 위해 지속적으로 학습하고 열린 태도를 갖는데도 앞장을 서라는 것입니다.  산업에 대한 지식(Industry Knowledge) 자신의 전문적인 지식을 계속 유지할 수 있도록 노력하고, 자기 조직이 속한 전반적인 산업부문의 변화와 트렌드에 관해 잘 이해하고, 특정 산업에 관한 지식을 습득하는 것입니다. HRD가 산업과 조직의 방향을 이해해야 실질적인 솔루션을 제공할 수 있기 때문입니다.  테크놀로지 활용능력(Technology Literacy) 다양한 테크놀로지들에 대해 이해를 하고, 이러한 테크놀로지들을 효과적으로 활용할 수 있는 능력입니다. 가령 디지털 기술, 인터넷, SNS, 모바일 기술, MOOC 등 다양한 기술을 이해만 하는 것이 아니라 실제 HRD 업무에 적용할 수 있어야 합니다.  전문영역(TD Areas of Expertise) 1. 수행개선(Performance Improvement) 사람의 현재와 바람직한 수행 상태의 격차를 분석하고, 이러한 격차를 줄이기 위해 체계적인 해결책을 설계하고 적용하여 함으로써 수행을 개선할 수 있는 능력입니다.  고객을 확인하고, 수행분석을 해서, 원인을 분석하고, 시스템을 분석하고, 데이터를 수집하고, 고객과 이해당사자들의 니즈를 고려하여, 솔루션을 선택하고, 솔루션을 실행하면서, 관계도 형성하고 유지하며, 조직의 목표 대비 성과를 평가 하고, 변화를 모니터링 하는 활동입니다.  2. 교수설계(Instructional Design) 다양한 학습방법을 활용하여 공식적인 학습(formal learning)과 비공식적인 학습(informal learning)을 설계하고 제공할 수 있는 능력입니다. 즉 전통적인 강의식 학습 뿐만 아니라 현장에서의 학습, 온라인 학습, 모바일 학습, 소셜 학습 등 다향한 형태의 학습을 설계할 수 있어야 된다는 것입니다.  요구분석, 적합한 학습 방법 선정, 학습이론의 적용, 타인과의 협업, 커리큘럼 및 프로그램 또는 학습 솔루션 설계, 교수자료 설계, 테크놀로지 분석 및 선정, 테크놀로지 통합, 교수자료 준비, 학습전이 및 평가계획 수립 등 활동입니다. 3. 교육훈련 실행 (Training Delivery) 공식 및 비공식 학습 솔루션을 전달하는 능력으로 참여를 시키고 효과적으로 할 수 있어야 합니다.  학습환경을 관리하고, 교육훈련 실행을 준비하고, 과정목표와 학습자 니즈를 연계하여, 교수자로서의 신뢰를 구축하고, 학습 동기를 유발시키고, 다양한 학습 방법을 활용하고, 학습을 촉진하고, 참여를 권장하고 동기부여를 시켜야 하며, 건설적인 피드백을 제공해야 하고, 학습목표가 달성되었는지 결과를 확인하고, 솔루션에 대한 평가를 해서 개선방안을 찾는 활동입니다.  4. 학습 테크놀로지(Learning Technologies)  구체적인 학습 니즈에 맞추어 다양한 학습 테크놀로지를 적용할 수 있는 능력입니다.  다양한 전문영역들을 이해하여 가장 효과적인 테크놀로지를 사용할 수 있고, 교육훈련과 개발을 위한 솔루션으로써 언제, 어떻게 테크놀로지를 사용해야 되는지 알아야 합니다.  5. 학습 효과 평가(Evaluating Learning Impact)  학습솔루션의 효과를 측정하기 위한 지표와 분석 방법을 사용할 수 있는 능력입니다.  고객을 확인하고, 성과를 분석하고, 원인분석을 하고, 시스템을 분석하고, 데이터를 수집하고, 고객과 이해당사자의 니즈를 고려하고, 솔루션을 선택해서, 실행을 관리하고, 관계를 유지하고, 학습결과와 조직목표를 비교하고, 변화를 모니터하는 활동입니다.   6. 학습 플랫폼 관리(Managing Learning Platforms) 교육훈련 과제 수행 활동을 통하여 조직의 인사전략을 실행하는데 리더십을 발휘할 수 있는 능력입니다.  비전과 전략을 설정하고, 실행계획을 수행하며, 예산을 수립해서 모니터하고, 팀원을 관리하고, 인재양성에 앞장서고, 다른 사람들도 관리를 하고, 프로젝트를 수행하고, 외부 자원을 관리하고, 적법성과 윤리성을 견지하는 활동입니다.  7. 통합적 인재관리(Integrated Talent Management) 인재개발 전략들을 통해 조직 문화, 조직 역량, 수용 능력, 조직 몰입을 달성할 수 있는 능력입니다.  조직목표와 인재관리 조율, 인재관리 시스템 활용, 관리자들의 인재양성 역량배양, 인재개발 활동 계획, 고성과 일터 권장, 승계계획과 인력의 조정, 경력개발계획 프로세스 촉진, 경력 전환 촉진, 몰입과 인재유지 노력 지원, 개인과 조직의 평가수행, 인재관리 성과와 영향분석 등 활동입니다.  8. 코칭(Coaching) 다른 사람들이 자신의 목표 설정, 실행, 장점 활용의 능력을 향상할 수 있도록 체계적인 프로세스를 적용할 수 있는 능력입니다.  코칭계약을 체결하고, 고객과 신뢰 및 친밀함을 유지하고, 코칭 기법을 사용하고, 경청을 하고, 효과적인 질문을 하고, 직접 소통을 하고, 스스로 자각하게 하고, 학습기회를 설계하고, 목적 설정과 계획을 수립하고, 진행과정과 책임소재를 관리하며, 윤리적 및 전문가의 기준에 준수하는 활동입니다.    9. 지식경영(Knowledge Management) 지식의 공유와 협업을 권장하여 지적 재산을 확보하고, 배포하고, 보관하는 능력입니다.  지식경영을 후원하고, 지식경영 사례를 벤치마킹해서 학습하고, 협업을 장려하고, 소셜 학습을 촉진하고,  지식 문화를 배양하고, 지식경영 인프라 구축을 지원하고, 테크놀로지를 활용하고, 정보의 보관기한을 관리하고, 지식경영 솔루션을 설계하고 실행하며, 지식을 학습으로 변환하고, 지식경영의 결과를 평가하는 활동입니다.   10. 변화관리(Change Management) 개인, 팀, 조직이 현재 상태에서 이상적 상태로 전환하도록 구조화된 방법을 적용할 수 있는 능력입니다.  변화에 대한 지지와 주인의식 확보, 참여의 유도, 변화를 위한 계약체결, 진단평가 실시, 피드백 제공, 변화 전략 수립의 촉진, 변화를 위한 활동의 지원, 변화를 조직문화로 통합하는 활동 지원, 변화 성과 관리, 변화 활동 평가 등의활동입니다. ATD의 HRD 역량 모델은 HRD 분야의 다양한 전문기능을 모두 포함하고 있으므로 개인이 모든 것을 숙달하기는 어렵지요. 본인이 어느 분야에 집중하고 어느 분야는 전반적으로만 습득할 것인지를 선택할 필요가 있습니다. 1. 여기 첨부한 자료는 역량모델을 바꾼 이유와 대략적인 내용에 대한 ATD 측 소개자료입니다.  2. TD잡지에 게재된 역량모델에 대한 소개 내용은 아래에 있습니다.  https://www.td.org/Publications/Magazines/TD/TD-Archive/2013/01/Training-and-Development-Competencies-Redefined 3. ATD 홈피에서 역량에 관해 소개하는 내용입니다.  https://www.td.org/Certification/Competency-Model 4. 우리나라에서 HRD 역량과 관련된 논문들을 모아둔 블로그가 있어서 소개합니다.  http://dailydream.tistory.com/1081 사실 그동안 ASTD는 HRD의 발전에 기여를 많이 해 왔었지만 한편으로는 컨퍼런스로 장사를 해온 기관이고 우리나라 기업들이 그동안 ASTD에 미국 다음으로 참가자를 많이 보내서 많은 지원(?)을 해 주었지요. 우리가 열심히 참가하는 만큼 우리나라 HRD가 미국 다음으로 컨텐츠를 많이 만들어 발표도 하고, 부스에서 제품 소개도 해야 되는데 왜 이 것은 안되고 있을까요?   다시 한 번... 역량모델은 우리가 그 것을 선발, 육성, 평가 등에 활용 하는데 목적이 있습니다. 완벽한 역량모델을 만들려고 힘들여 수고를 할 필요는 없고, 남들이 열심히 만들어 놓은 것을 일부만 보완해서 잘 활용하면 충분하다고 저는 생각합니다.  자료 링크: https://goo.gl/wvNNZM

현재 인사분야의 대가 중 한 분인 미시건 대학의 ROSS 경영대학원 교수 Dave Ulrich가 공동으로 창설한 컨설팅 회사가 RBL 그룹입니다.  외국 대학 교수는 자신의 컨설팅회사를 만든 사람들이 많지요.  http://rbl.net/ RBL은 1987년 부터 HR 역량 모델을 제시해 왔는데 몇 차례 수정 보완을 하였습니다. 초기 모델은 다음과 같습니다.  그리고 2007년과 2012년에 다시 수정을 합니다.  제가 HR 역량 모델이 필요한데 자체적으로 개발하기에는 너무 노력이 많이 들어서 RBL 모델을 사용하다가 수정해서 바뀌는 통에 어쩔까 하고 고민을 잠깐했던 경험이 있습니다.  RBL에서 최근에 제시하는 HR 역량의 모델은 다음과 같습니다.  위의 8가지 역량에 대하여 구체적으로 소개하는 자료가 있어서 첨부합니다. RBL의 모델은 실무에 좀 더 가깝게 만들어졌다고 할 수 있을 것입니다. 꼭 읽어 보시기 바랍니다.  어떤 모델이건 완벽한 역량 모델은 없습니다. 자신이 속한 조직에 더 적합한 모델을 선정해서, 잘 활용을 하여 실질적으로 인재양성과 조직 역량을 강화하는 것이 중요하지요. .  자료 링크: https://goo.gl/U9ZX7w

어떻게 하면 인사 전문가가 될 수 있을까요?   인사 전문가가 되기 위해서는 인사분야 역량과 일반적인 리더십 역량을 갖추면 됩니다. 쉽지는 않지만 도전해 볼만 해요. 우선 인사분야 역량에 관하여는 미국인사관리협회(SHRM)에서 2012년에야 완성한 역량모델이 있습니다. 많이 늦어진 것이지만 상당히 잘 정리를 했습니다. 구체적인 내용은 아래에서 찾아 보세요. (이 내용의 번역본을 가지신 분은 공유 부탁해요)  https://www.shrm.org/HRCompetencies/Documents/Competency%20Model%2011%202_10%201%202014.pdf SHRM은 HR 역량을 9가지로 크게 분류하고, 각각의 역량에 대해 다음과 같이 정리를 하고 있습니다. 어느 직군이나 레벨에 따라 필요 역량에 차이를 두어야 하기 때문에 여기서도 Early level, Mid level, Senior level, Executive level 로 4단계를 두고 각각 기술을 하고 있습니다.  TITLE                            역량 제목 DEFINITION                     역량의 일반적 정의 SUBCOMPETENCIES          구체적인 역량 사례 BEHAVIORS                    역량을 갖춘 사람이 보이는 행동 PROFICIENCY STANDARDS   각 레벨별로 요구되는 구체적인 숙달의 정도 9가지 역량은 다음 도표와 같습니다.  각 역량에 대한 일반적인 정의는 다음과 같습니다.  그런데 이 내용을 좀 더 쉽게 풀어 써준 정의가 있습니다. 이해하기가 좀 쉽지요.  중요한 것은 꼭 SHRM 홈피에서 전체 내용을 찾아 보는 것입니다. HR 전문가가 되는데 필요한 역량을 잘 기술하고 있으니 좋은 참고가 될 것입니다.  역량 리스트를 만드느라 고생한 흔적이 많은데, 저는 글로벌 역량, 윤리적 행동, 비즈니스 이해를 잊지 않고 강조한 것이 좋았습니다. 

첨부한 자료는 미국 정부에서 발간한 공무원을 위한 경력개발 지침서입니다.  다음과 같은 내용을 포함하고 있습니다.  - 직무의 Life Cycle - 경력관리의 방법 - 공직자들을 위한 이력서 작성방법 - 자신의 성과관리와 KSA 작성방법 - 인맥을 쌓고 활용하는 방법 - 인터뷰를 효과적으로 하는 방법 - 개인 개발계획을 수립하는 방법 및 양식 작성방법 - 개인 개발을 위한 상사와의 대화 방법 - 교육훈련 신청 방법 여기에 한 가지 재미있는 것은 성공하는 사람들의 일반적인 특징을 10가지 제시한 것입니다. (Investor's Business Daily) 1. 긍정적인 사고 - 항상 성공을 생각하라 2. 꿈과 목표 - 구체적인 목표와 추진 계획을 글로 작성하라 3. 실천 - 자신의 목표와 계획을 즉각 행동으로 실천하라 4. 지속적 학습 - 독서, 학교수업, 교육훈련 등으로 새로운 지식과 기술을 배워라 5. 끈기와 노력 - 성공은 마라톤과 같다. 포기하지 말라 6. 정밀한 분석 - 모든 정보와 자료를 갖추고, 실수도 분석하라 7. 시간과 돈의 집중 - 다른 사람이나 일이 당신을 방해하지 않게 하라 8. 혁신과 차별화 - 남들 방식을 따르지 말고 자신만의 특성을 만들라 9. 효과적인 소통과 대인관계 - 남들을 이해하고 동기부여를 해주어라 10. 정직과 책임감 - 남들이 의지할 수 있게 하라 이 자료는 다음과 같은 사람들에게 유용할 것입니다.  - 공공부문 인사관리자 - 글로벌 기업의 인사 담당자 - 외국 기관 및 기업 취업자 - 외국 기관 취업 준비자 자료 링크: https://goo.gl/fc5dmt  

다음 글은 HR Magazine 2016년 3월호의 Jen Schramn가 기고한 'Game Changers'를 요약 번역한 내용입니다. 인사 분야에 영향을 미치는 트렌드를 잘 정리한 내용입니다. 다만 미국의 노동시장과 환경임을 감안해야 될 것입니다. 미국 인적자원관리협회(SHRM)의 전문가 패널에 따르면 노동시장의인재부족과 경제의 불확실성, 글로벌화가 앞으로의 트렌드라고 한다. 인재 유치를 위한 심화된 경쟁 일터의 환경이 향상되고, 숙련된 인재의 필요성도 증가하여, 조직은 우수 인재의 유치에 점점 더 어려움을 겪고 있다. 따라서HR은 기업의 브랜드를 구축할 필요성이 증대되었다. 이를위해 HR은 조직문화를 강조하여 일하기 좋은 직장 활동, 기업의사회적 책임의 강조, 안전하고 서로 존중하는 일터를 만드는데 주력한다.  새로운 기술의 활용 인재 네트워크, 크라우드소싱 및 기업의 내부 SNS 활용 등 새로운 기술의 활용은 조직의 유연성과 생산성 증가의 가능성을 보여준다. 그러나 이를 활용하는 버추얼 팀에 대한 직원 관리와 팀 빌딩 등 지원은 새로운 도전 과제이다. 위험에 대한 불안감의 증대 새로운 기술은 또한 데이터 보안에 대한 우려를 갖게 한다. 기업들은자료 누출 위험과 글로벌 공급망에 대한 공격에 직면해 있고, 직원들은 폭력이나 정치적, 사회적 불안정한 지역에서 일하는 경우에 위험에 대한 불안감이 증대되는 것이 현실이다. 경제적 파장 전 세계적으로 국가 경제지표는 향상되었지만, 많은 조직들은 예산 부담을더 느끼고 있다. 이것은 채용 전략과 HR의 의사 결정에영향을 미칠 것이다. 더불어 글로벌화와 일부 지역의 정치적 불안은 경제의 불확실성을 일상적인 일('뉴노멀')로 새롭게 만들고 있다. 인구의 변화 인구의 변화는 고용과 HR 관행의 다양한 측면에 큰 영향을 줄 것이다. 가령 노령화, 다른 세대 간의 협업, 가족이나 부모 역할의 변화, 문화적 다양성 증가 등을 포함한다. 데이터 기반의 HR 운영 “빅데이터”의 중요성이증대되면서 이 것이 HR 전문가들에게 기회도 제공하지만 부담도 준다.비즈니스 리더들은 HR에게도 다른 부문이 하는 것처럼, 수치를사용하고 분석해서, 의사결정에 활용 하거나 중요한 지출사항에 대한 투자대비 수익을 제시할 것을 기대한다. 끊임없는 변화와 복잡해지는 환경은 HR 전문가들이 모든 분야에 정통해야될 것 같은 불안감을 줄 수 있다. 이것은 당연히 불가능하다. 하지만 인사전문가들의 통찰력을 통해 어떤 트렌드가 가장 큰 영향을 미칠 것인지를 고려해서 맡은 사업에 가장 적합한 HR전략을세우는 데 도움을 받으면 된다.